0. Einleitung.- 0.1 Problemstellung: Strategische Kontrolle und die Voraussetzungen des Unternehmenserfolges.- 0.2 Der erkenntnistheoretische Standort.- 0.3 DerGedankengang.- Anmerkungen zur Einleitung.- I. Rahmenbedingungen strategischer Kontrollen.- 1. Konkretisierung des begrifflichen Vorverständnisses.- 1.1 Grundelemente und Grundbezüge des Kontrollprozesses.- 1.11 Arbeitsschritte im Kontrollprozeß.- 1.12 Der Machtbezug.- 1.13 Der Normenbezug.- 1.14 Der Aufklärungsbezug.- 1.15 Das Dilemma der Kontrolle als Beispiel für die drei Bezüge des Kontrollproblems.- Exkurs: Formulierung eines kontrollrelevanten Informationsbegriffes.- 1.2 Funktionen und Dysfunktionen der Kontrolle.- 1.21 Effekte auf der Kognitionsebene.- 1.22 Effekte auf der Aktionsebene.- 1.3 Selbstkontrolle und Fremdkontrolle.- 1.31 Alternativen der Aufgabenverteilung im Kontrollprozeß.- 1.32 Varianten der Selbst- und Fremdkontrolle bei Individuen und Gremien.- 1.4 Strategische Kontrolle und verwandte Begriffe.- 1.41 Steuerung, Regelung, Controlling.- 1.42 Strategische und operative Kontrolle.- 1.5 Zusammenfassung: Die Perspektive strategischer Kontrolle.- 2. Faktische Rahmenbedingungen für strategische Kontrollen.- 2.1 Der rechtliche Spielraum für strategische Kontrollen.- 2.11 Rechtliche Bedingungen der Fremdkontrolle des Vorstandes.- 2.111 Kontrolle des Vorstandes durch den Aufsichtsrat.- 2.112 Kontrolle der Vorstandsmitglieder untereinander.- 2.12 Rechtliche Bedingungen der Selbstkontrolle des Vorstandes.- 2.121 Gleichrangige Selbstkontrolle des Vorstandes.- 2.122 “Hierarchische” Selbstkontrolle des Vorstandes.- 2.13 Zusammenfassung.- 2.2 Organisatorische Bedingungen strategischer Kontrollen.- 2.21 Der Zustand strategischer Kontrollsysteme in der Praxis.- 2.22 Allgemeine empirische Bedingung für Kontrollaktivitäten in strategischen EntScheidungsprozessen.- 2.23 Aktivitäten strategischer Kontrolle unter dem Einfluß der Mitbestimmung.- 2.231 Kontrolle des Vorstandes durch den Aufsichtsrat.- 2.232 Kontrolle des Aufsichtsrates durch den Vorstand.- 2.233 Gegenseitige Kontrolle der Vorstandsmitglieder.- 2.234 Gleichrangige Selbstkontrolle des Vorstandes.- 2.3 Individuelle Bedingungen für strategische Kontrollen.- 2.31 Konfirmatorisches Informationsverhalten.- 2.32 Schwierigkeiten im Umgang mit Wahrscheinlichkeiten.- 2.33 Angemessenheit des Komplexitätsniveaus.- 2.34 Die Bedeutung der individuellen Bedingungen für die Gestaltung strategischer Kontrollen.- 3. Theoretische Bezugsrahmen Strategischer Kontrolle.- 3.1 Die “Mülleimer”-Theorie des Entscheidungsverhaltens als entscheidungstheoretischer Bezugsrahmen.- 3.11 Darstellung.- 3.12 Anwendung auf das Problem strategischer Kontrolle.- 3.13 Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung des Bezugs-rahmens.- 3.2 Ansätze strategischer Kontrolle in ausgewählten Konzeptionen eines strategischen Managements.- 3.21 Strategische Kontrolle in der Konzeption eines integrierten strategischen Managements (ISM).- 3.211 Der ISM-Ansatz.- 3.212 Inhalte und Bedeutung strategischer Kontrolle im ISM-Ansatz.- 3.213 Kritische Bewertung der Kontrollkonzeption.- 3.22 Strategische Kontrolle im Konzept einer Management-Kybernetik evolutionärer Systeme.- 3.221 Managementkybernetik evolutionärer Systeme.- 3.222 Explizite und implizite Bedeutung strategischer Kontrolle.- 3.223 Kritische Bewertung der Kontrollkonzeption.- 3.23 Strategische Kontrolle im Dienste der Evolution von Unternehmen auf dem Weg zu einer innovativen Organisation.- 3.231 Strategisches Management als geplante Evolution mit dem Ziel einer innovativen Organisation.- 3.232 Die Bedeutung der Kontrolle für die geplante Evolution.- 3.233 Kritische Bewertung der Kontrollkonzeption.- 3.24 Strategische Kontrolle in einer systemrationalen Konzeption strategischer Unternehmensführung.- 3.241 Skizzen für eine Konzeption strategischer Unternehmensführung auf systemrationaler Grundlage.- 3.242 Aufbau und Bedeutung der strategischen Kontrolle.- 3.243 Kritische Bewertung der Kontrollkonzeption 94 Anmerkungen zu Kapitel I.- II. Aufgaben Strategischer Kontrollen.- 4. Strategische Kontrollen als Verzweigungspunkte in der Evolution von Organisationen.- 4.1 Die Grundidee einer “erarbeiteten Umwelt” (enacted en-vironment).- 4.2 Strategisches Management und die Entwicklung der strategischen Orientierung.- 4.3 Strategische Planung als Setzen von Prämissen auf fünf Ebenen einer strategischen Orientierung.- 4.4 Strategische Kontrolle als Prämissenherausforderung.- 5. Gestaltung strategischer Kontrollen.- 5.1 Die inhaltliche Dimension.- 5.11 Feststellung des Soll-Zustandes.- 5.111 Der Fall expliziter Strategien.- 5.112 Der Fall impliziter Strategien.- 5.12 Feststellung des Ist-Zustandes.- 5.121 Meßprobleme bei der Feststellung des Ist-Zustandes.- 5.122 Ist-Feststellung im Lichte der Soll-Kategorien.- 5.123 Ist-Feststellung für Zwecke der Abweichungsanalyse.- 5.13 Soll-Ist-Vergleich und Auswertungsentscheidung.- 5.131 Der Vergleich von strategischen Größen, operativen Größen und Übersetzungen.- 5.132 Die Auswertungsentscheidung.- 5.14 Abweichungsanalyse und Korrekturempfehlung.- 5.2 Die zeitliche Dimension.- 5.21 Die Bezugszeiten strategischer Kontrolle und die Unterscheidung von Prämissen- und Ergebniskontrollen.- 5.22 Die Terminierung strategischer Kontrollen.- 5.221 Die kontinuierliche Terminierung.- 5.222 Die periodische Terminierung.- 5.223 Die krisengesteuerte Terminierung.- 5.224 Die spielerische Terminierung.- 5.3 Die personale Dimension.- 5.31 Stakeholder im Kontrollprozeß.- 5.32 Selbstkontrolle und Fremdkontrolle im strategischen Fall.- 5.321 Voraussetzungen und Folgen.- 5.322 Konstruktive und destruktive Grundhaltungen.- 5.4 Aufbau- und Ablauforganisation strategischer Kontrollen.- 5.41 Die Idee der “kontrollierbaren Autonomie” als integrierende Basis der organisatorischen Gestaltung.- 5.42 Aufbauorganisatorische Gestaltung strategischer Kontrollen.- 5.43 Ablauforganisatorische Gestaltung strategischer Kontrollen 167 Anmerkungen zu Kapitel II.- III. Methoden strategischer Kontrolle.- 6. Methodenüberblick.- 6.1 Vorbemerkung.- 6.2 Methoden der Soll-und Ist-Feststellung.- 6.21 Prämissenbuchhaltung und Inhaltsanalyse.- 6.22 Bezugsrahmen für die Ist-Aufnahme.- 6.3 Methoden des Soll-Ist-Vergleichs.- 6.31 Checklisten und Kennzahlensysteme.- 6.32 Gap-Analyse.- 6.33 Frühwarnsysteme.- 6.4 Methoden der Abweichungsanalyse.- 6.41 Methode KEPNER/TREGOE.- 6.42 Alternative und kumulative Abweichungsaufspaltung als Grundideen der Abweichungsanalyse.- 7. C/R-Analyse als Kontrollmethode in der Konvergenzperiode einer Strategie.- 7.1 Die Quantifizierung von Chancen und Risiken als Feststellung vonSoll-lst-Abweichungen.- 7.11 Zum Chancen-/Risiken-Begriff.- 7.12 Die Chancen-/Risiken-Analyse.- 7.2 Entwicklung von Strategiemodellen als Voraussetzung einer Chancen-/Risiken-Analyse im Kontrollprozeß.- 7.21 Grundelemente im Prozeß der Modellentstehung und -Verwendung.- 7.22 Gestaltungsprinzipien benutzeradäquater Modellentwicklung.- 7.23 Gestaltungskonsequenzen benutzeradäquater Modellentwicklung.- 7.3 Analytische Ermittlung von Abweichungserklärungen.- 7.31 Der Fall unkorrelierter Inputgrößen.- 7.32 Der Fall korrellierter Inputgrößen.- 8. Der Strategiedialog als Kontrollmethode in der Phase der Re-orientierung.- 8.1 Grundvoraussetzungen des Strategiedialogs.- 8.2 Der SAST-Approach als Basiskonzept dialogorientierter Kontrolle.- 8.21 Überblick.- 8.22 Strukturelemente.- 8.23 Teilprozesse.- 8.3 Instrumente dialogorientierter Kontrolle.- 8.31 Techniken der Prämissenselektion.- 8.32 Techniken der Gruppenbildung.- 8.33 Techniken der Plausibilitätsanalyse.- 8.4 Synthetische Ermittlung von Abweichungs”erklärungen” im Strategiedialog.- 8.41 Die Konstruktion der Gegenprämissen.- 8.42 Die dialektische Debatte.- 8.43 Erfolgsbedingungen intuitiver Entscheidungsfindung im Prozeß der Prämissensynthese.- Anmerkungen zu Kapitel III.- 9. Zusammenfassung und Ausblick.- Literatur.
